Μάνατζμεντ - Ηγεσία
Galagan: Έχετε περιγράψει τη δυσκολία που παρουσιάζει η αύξηση της παραγωγικότητας των εργαζομένων γνώσεων και το πόσο αδύνατη είναι η επίβλεψή τους με την έννοια του να τους πει κάποιος πώς να κάνουν τη δουλειά τους. Έχοντας αυτό ως δεδομένο, τι θα πρέπει να διδάσκει ένα πρόγραμμα σπουδών για το μάνατζμεντ στις μέρες μας; Τι διδάσκετε στους φοιτητές σας για το μάνατζμεντ που δεν το διδάσκατε πριν από μία δεκαετία;
Drucker: Δεν διδάσκω πλέον αντικείμενα στα οποία είχα επικεντρώσει ελάχιστα πριν από 10 χρόνια: διδάσκω αντικείμενα που απλώς έθιξα 10 χρόνια πριν. Δεν διδάσκω πλέον τη διαχείριση των ανθρώπων στη δουλειά, που ήταν ένα από τα πιο σημαντικά μαθήματά μου, επειδή δεν πιστεύω πλέον ότι το να μάθει κάποιος πώς να διοικεί άλλους ανθρώπους, ιδίως υφιστάμενους, είναι το πιο σημαντικό πράγμα που πρέπει να μάθουν τα ανώτερα στελέχη. Πάνω απ’ όλα, διδάσκω το πώς να διαχειρίζεται κάποιος τον εαυτό του.
Η σειρά μαθημάτων που μόλις τελείωσα αναφέρεται στον εργαζόμενο γνώσεων. Πραγματεύεται αυτά που πρέπει να ξέρει κάποιος για τον εαυτό του, δηλαδή πώς πρέπει να μάθεις, πώς να τοποθετηθείς, πώς να αναλάβεις τη δική σου δουλειά και τη δική σου σταδιοδρομία, πώς να γίνεις παραγωγικός, και ούτω καθ’ εξής.
Μία άλλη σημαντική σειρά μαθημάτων που διδάσκω τώρα, αλλά δεν δίδασκα καθόλου πριν από 10 χρόνια, αναφέρεται στην παραγωγικότητα του εργαζόμενου γνώσεων.
Και ένας άλλος τομέας στον οποίο επικεντρώνω τώρα είναι το πώς να διοικεί κάποιος σχέσεις στις οποίες δεν έχει το γενικό πρόσταγμα, όπως συμμαχίες, συνεταιρισμούς, συμβόλαια, άντληση εξωτερικών πόρων. Αυτού του είδους οι σχέσεις είναι ο δρόμος στον οποίο βαδίζει η παγκόσμια οικονομία.
Και τέλος, διδάσκω μία σειρά μαθημάτων σχετικά με τις πληροφορίες που χρειάζονται τα στελέχη. Αυτά τα μαθήματα δεν επικεντρώνουν στους υπολογιστές και την επεξεργασία δεδομένων, που μέχρι τώρα πιστεύω ότι είχαν ως αποτέλεσμα τα στελέχη να διαθέτουν λιγότερες και όχι περισσότερες πληροφορίες σε σχέση με το παρελθόν. Αντιθέτως, επικεντρώνει στις πληροφορίες που χρειάζονται και στο πώς να τις αποκτήσουν. Επικεντρώνει ιδιαίτερα στο πώς να οργανωθεί η παροχή ενός είδους πληροφοριών που απουσιάζουν ολοκληρωτικά σήμερα για τα στελέχη, δηλαδή πληροφορίες για τον κόσμο έξω από την εταιρεία. Με αυτό εννοώ πληροφορίες όπως η οικονομική αλυσίδα της οποίας μικρό μέρος αποτελεί η επιχείρησή σας, η αγορά, το περιβάλλον, η κοινωνία, η παγκόσμια οικονομία. Όλοι αυτοί είναι τομείς για τους οποίους η σύγχρονη τεχνολογία μας δεν παρέχει απολύτως κανένα στοιχείο, και εντούτοις στους οποίους τα έξοδα και τα αποτελέσματα είναι για τις επιχειρήσεις.
Galagan: Έχετε γράψει για το μάνατζμεντ και την ηγεσία, αλλά πολύ περισσότερα για το πρώτο. Πώς ορίζετε τη διαφορά μεταξύ τους, και ποιο από τα δυο πιστεύετε ότι είναι το πιο σημαντικό για την επιτυχία στην οικονομία των γνώσεων;
Drucker: Πρόκειται για μία ευρύτατη παρανόηση. Έχω γράψει πάρα πολλά για την ηγεσία, ξεκινώντας από το πρώτο μου βιβλίο για το μάνατζμεντ, «Concept of the Corporation», που εκδόθηκε το 1946. Στο «The Practice of Management» (Η εφαρμογή του μάνατζμεντ), που γράφτηκε το 1954, υπάρχει ένα ολόκληρο κεφάλαιο που ονομάζεται «Το πνεύμα μίας οργάνωσης», που πραγματεύεται πρωταρχικά το ζήτημα της ηγεσίας. Και έγραψα το πρώτο - πρώτο βιβλίο για την ηγεσία στις οργανώσεις, το «The Effective Executive» (Το αποτελεσματικό στέλεχος), που εκδόθηκε το 1966 και εξακολουθεί να είναι best-seller. Και έκτοτε, έχω εκδώσει αρκετά πράγματα για την ηγεσία.
Ξέρω κάτι που όσοι γράφουν σήμερα για την ηγεσία κυρίως δεν ξέρουν ή δεν θέλουν να μάθουν. Προέρχομαι από τις πολιτικές επιστήμες και, συνεπώς, ξέρω αυτό που γνωρίζει κάθε πολιτικός επιστήμονας από την εποχή του Αριστοτέλη, περίπου 2.400 χρόνια πριν: η ηγεσία πρέπει να θεμελιώνεται σε ένα Σύνταγμα, διαφορετικά γρήγορα μετατρέπεται σε ανευθυνότητα. Οι άνθρωποι που το γνώριζαν αυτό καλύτερα ήταν οι πατέρες που θεμελίωσαν την αμερικανική δημοκρατία και ιδίως οι συγγραφείς του βιβλίου «The Federalist Papers» (Οι ομοσπονδιακές αξίες) που εξακολουθεί να είναι ασυγκρίτως το καλύτερο βιβλίο για την ηγεσία.
Η ηγεσία που θεμελιώνεται στο χάρισμα, κάτι που τόσο πολλοί σημερινοί συγγραφείς θέλουν να υποστηρίξουν, αναπόφευκτα μετατρέπεται σε κακή ηγεσία. Με εκπλήσσει το ότι σημερινοί προεξέχοντες συγγραφείς για την ηγεσία δεν φαίνονται να συνειδητοποιούν ότι οι τρεις πιο χαρισματικοί ηγέτες σε όλη την καταγεγραμμένη ιστορία ήταν ο Χίτλερ, ο Στάλιν και ο Μάο. Δεν πιστεύω ότι υπάρχουν άλλοι τρεις άνδρες που να έκαναν μεγαλύτερο κακό και να προξένησαν μεγαλύτερη ζημιά.
Η ηγεσία πρέπει να θεμελιώνεται στην ευθύνη. Πρέπει να θεμελιώνεται σε ένα Σύνταγμα. Πρέπει να θεμελιώνεται στην απόδοση ευθυνών. Διαφορετικά, θα οδηγήσει στην τυραννία. Όταν κοιτάζω πίσω τα τελευταία 30-50 χρόνια –έχω ζήσει τόσο πολύ—χωρίς εξαίρεση, οι χαρισματικοί ηγέτες –είτε στον κόσμο των επιχειρήσεων, είτε σε κυβερνήσεις ή τη θρησκεία—έχουν καταλήξει σε αποτυχία και καταισχύνη. Και άφησαν πίσω τους μια κληρονομιά κακής διαχείρισης και το χάος.
Η δοκιμασία οποιουδήποτε ηγέτη δεν έγκειται στα επιτεύγματά του. Έγκειται στο τι συμβαίνει όταν φεύγουν από το προσκήνιο. Είναι η διαδοχή που αποτελεί τη δοκιμασία. Εάν η επιχείρηση καταρρεύσει τη στιγμή που αυτοί οι θαυμάσιοι, χαρισματικοί ηγέτες φύγουν, τότε δεν πρόκειται για ηγεσία. Πολύ ωμά, πρόκειται γι’ απάτη.
Θα έλεγα πως έχω γράψει τόσα πολλά για την ηγεσία όσα και οι περισσότεροι διακεκριμένοι σύγχρονοι εμπειρογνώμονες του αντικειμένου, αλλά πάντα τόνιζα ότι η ηγεσία ισοδυναμεί με ευθύνη. Η ηγεσία είναι απόδοση ευθυνών. Η ηγεσία ισοδυναμεί με το να πράττεις, για να χρησιμοποιήσω τον τίτλο ενός από τα πιο δημοφιλή άρθρα μου που παρατίθεται ξανά και ξανά.
Και όσον αφορά το διαχωρισμό του μάνατζμεντ από την ηγεσία, αυτά είναι ανοησίες, όσο ανόητο είναι να διαχωρίζει κάποιος το μάνατζμεντ από την ίδρυση επιχειρήσεων. Αυτά αποτελούν κομμάτι και πακέτο της ίδιας δουλειάς. Σίγουρα, πρόκειται για διαφορετικά πράγματα, αλλά μόνο όσο διαφέρει το δεξί χέρι από το αριστερό ή η μύτη από το στόμα. Ανήκουν στο ίδιο σώμα.
Galagan: Μέσα στις δεκαετίες που έχετε παρατηρήσει οργανώσεις και εργασίες, έχετε δει πολλά πράγματα που άλλοι παρέλειψαν αλλά που συνέβησαν και έχουν τεράστιο αντίκτυπο, όπως είναι η αύξηση της εργασίας γνώσεων και ο κοινωνικός ρόλος των οργανώσεων. Τι βλέπετε τώρα που πιστεύετε ότι δεν διακρίνουν οι περισσότεροι άνθρωποι;
Drucker: Το μόνο πράγμα που βλέπω να μη διακρίνουν οι περισσότεροι άνθρωποι, και όχι μόνο στον κόσμο των επιχειρήσεων, είναι οι τρομακτικές επιπλοκές των δημογραφικών αλλαγών.
Όταν γεννήθηκα, σχεδόν 90 χρόνια πριν, σχεδόν οι πάντες—το 95 τοις εκατό όλων των ανθρώπων, ακόμα και στις πιο ανεπτυγμένες χώρες—κέρδιζαν τα προς το ζην με τα χέρια τους και ευρύτερα κάνοντας ανειδίκευτες, επαναληπτικές εργασίες χωρίς κατάρτιση. Ήταν αγρότες, οικιακοί υπηρέτες, βοηθοί σε μικρά καταστήματα. Μία μειοψηφία εργαζόταν σε εργοστάσια. Σήμερα, στις ανεπτυγμένες χώρες, το μερίδιο του εργατικού δυναμικού που κερδίζει τα προς το ζην δουλεύοντας με τα χέρια του έχει περιοριστεί στο ένα πέμπτο. Καμία παρόμοια δημογραφική αλλαγή δεν έχει συμβεί στο παρελθόν, για να μη μιλήσουμε για ένα σύντομο αιώνα μόνο.
Όταν γεννήθηκα, λιγότερο από το ένα τρίτο της ανθρώπινης φυλής ζούσε σε πόλεις. Ακόμα και στις πιο ανεπτυγμένες χώρες, οι κάτοικοι πόλεων εξακολουθούσαν να είναι μειοψηφία. Σήμερα, υπάρχουν ελάχιστες χώρες όπου η μεγάλη πλειοψηφία δεν ζει σε πόλεις. Πάλι, πρόκειται για μια αλλαγή άνευ προηγουμένου.
Και τέλος, η μεγαλύτερη αλλαγή απ’ όλες τους είναι η αλλαγή στη διάρθρωση της ηλικίας. Δεν μιλάω για την αύξηση των ηλικιωμένων, που γνωρίζουν πια οι πάντες, μολονότι όταν άρχισα να μιλάω πρώτη φορά γι’ αυτό πριν από 40 χρόνια, κανείς δεν την ήξερε. Η πραγματικά σημαντική αλλαγή για τα επόμενα 30 χρόνια στις ανεπτυγμένες χώρες έγκειται στην ταχύτατη πτώση του αριθμού των νέων.
Το ποσοστό γεννήσεων σε κάθε ανεπτυγμένη χώρα εκτός από τις Ηνωμένες Πολιτείες είναι πολύ κάτω από το ποσοστό αναπαραγωγής του 2,2 ζωντανών γεννήσεων ανά γυναίκα σε ηλικία αναπαραγωγής. Στη νότια Ευρώπη, δηλαδή Πορτογαλία, Ισπανία, νότια Γαλλία, Ιταλία και Ελλάδα, το ποσοστό γεννήσεων βρίσκεται χαμηλά στη μια ζωντανή γέννα ανά γυναίκα. Στη Γερμανία και την Ιαπωνία είναι 1,4. Μόνο στις Ηνωμένες Πολιτείες το ποσοστό είναι επαρκές, και αυτό συμβαίνει μόνο λόγω του τρομακτικού κύματος μετανάστευσης από χώρες όπου τα ποσοστά γεννήσεων είναι ακόμη πολύ υψηλά. Το ποσοστό γεννήσεων των ΗΠΑ θα μειωθεί γύρω στο έτος 2010. Στην Ευρώπη, ο νεώτερος πληθυσμός ήδη συρρικνώνεται γοργά. Στην Ιαπωνία, αρχίζει να συρρικνώνεται. Αυτή η μείωση του αριθμού των νέων όχι μόνο επιδεινώνει το πρόβλημα της υποστήριξης των ηλικιωμένων αλλά δημιουργεί επίσης ένα εντελώς καινούριο κοινωνικό, πολιτικό και οικονομικό περιβάλλον.
Και με την ευκαιρία αυτή, τούτο εξηγεί το γιατί η παραγωγικότητα των ανθρώπων με προηγμένη εκπαίδευση θα γίνει ολοένα και περισσότερο το μοναδικό σημαντικό κριτήριο στις διεθνείς οικονομίες.
Galagan: Έχετε μία συνολική θεώρηση του μάνατζμεντ, και εντούτοις υπάρχουν πολλοί πολιτιστικοί, πολιτικοί και οικονομικοί παράγοντες που λειτουργούν εναντίον ενός παγκόσμιου μοντέλου μάνατζμεντ. Πιστεύετε ότι αναδύεται ένα αποτελεσματικό παγκόσμιο μοντέλο μάνατζμεντ και, εάν ναι, ποια είναι τα πιο κοινά χαρακτηριστικά του;
Drucker: Ναι, πράγματι αναδύεται ένα παγκόσμιο μοντέλο μάνατζμεντ· και όχι, δεν αναδύεται κανένα παγκόσμιο μοντέλο μάνατζμεντ. Τα καθήκοντα, τα εργαλεία, και τα προβλήματα γίνονται τα ίδια παντού, έτσι πρέπει να οργανωθεί κάποιος για να εκτελεί τα ίδια καθήκοντα, αλλά με διαφορετικές συνθήκες.
Το μάνατζμεντ της Ιαπωνίας κάνει ό,τι ακριβώς κάνει το μάνατζμεντ της Αμερικής ή της Γερμανίας, αλλά όλοι ξέρουμε ότι σε σημαντικές πτυχές το μάνατζμεντ της Ιαπωνίας κάνει τα πράγματα διαφορετικά. Το ίδιο ισχύει για το ραγδαία αναδυόμενο μάνατζμεντ της Κίνας. Συνηθίζαμε να αστειευόμαστε ότι οι Ιάπωνες κατάφεραν να μετατρέψουν τη σύγχρονη εταιρεία σε οικογένεια. Το μάνατζμεντ της Κίνας μετατρέπει με ζήλο την οικογένεια σε μία σύγχρονη εταιρεία. Και σημειώνουν αρκετή επιτυχία.
Σιχαίνομαι να χρησιμοποιώ τη λέξη κουλτούρα. Νομίζω ότι είναι μία λέξη που πρέπει να αποφεύγει κάποιος. Έχει πάρα πολλά νοήματα και κανένα από αυτά δεν είναι σαφές. Εντούτοις, από χώρα σε χώρα, η κουλτούρα είναι τόσο διαφορετική, το νόημα είναι τόσο διαφορετικό.
Τις προάλλες, άκουσα έναν πολύ διακεκριμένο φίλο μου, που ήταν πρεσβευτής στην Ιαπωνία, να μιλά για την απογοήτευσή του από τη συνεργασία του με την ιαπωνική γραφειοκρατία. Αυτό για το οποίο παραπονιόταν ήταν το ότι ποτέ δεν τους είχε αποσπάσει ένα σαφές «όχι». Θα έλεγαν «ίσως». Όμως όποιος ξέρει την Ιαπωνία, ξέρει ότι αυτό σημαίνει «όχι».
Εάν ήταν πρεσβευτής στη Γαλλία, θα είχε παραπονεθεί εξίσου για τη γραφειοκρατία. Ούτε η γαλλική γραφειοκρατία λέει «όχι». Χάνει τον φάκελο ξανά και ξανά, και αυτό σημαίνει «όχι». Κι εμείς, στις Ηνωμένες Πολιτείες διορίζουμε μία επιτροπή. Και αυτό με τη σειρά του σημαίνει «όχι».
Κάποιος πρέπει να μάθει πώς να λέει «όχι». Το μυστικό του καλού μάνατζμεντ έγκειται στο να μάθει κάποιος να λέει «όχι» πολύ πιο συχνά απ’ ότι «ναι». Όμως διαφορετικές κουλτούρες, διαφορετικές συνθήκες, και διαφορετικοί μάνατζερ λένε «όχι» διαφορετικά. Και, με αυτή την έννοια, το ίδιο ισχύει για σχέσεις, τίτλους και ούτω καθ’ εξής.
Ναι, υπάρχει ένα παγκόσμιο μάνατζμεντ που αναδύεται απλώς επειδή τα καθήκοντα είναι τα ίδια. Το να διευθύνει κάποιος ένα εργοστάσιο αυτοκινήτων στη Μαλαισία δεν διαφέρει καθόλου από το να διευθύνει ένα στη Ναγκόγια της Ιαπωνίας, ή στο Ντητρόιτ. Η εκπαίδευση των ανθρώπων σε αυτές τις χώρες είναι σχεδόν πανομοιότυπη, εάν η εκπαίδευση προσφέρει κάποιο όφελος. Όμως οι σχέσεις είναι πολύ διαφορετικές μεταξύ εργαζόμενου και επόπτη, όπως επίσης μεταξύ εργοστασίου και εταιρείας, ακόμα και αν τα καθήκοντα του μάνατζμεντ είναι ακριβώς τα ίδια.
Galagan: Έχετε γράψει ότι «το καθήκον του μάνατζμεντ στην οργάνωση που βασίζεται στις γνώσεις δεν είναι το να κάνει τον καθένα αφεντικό. Είναι το να ωθήσει τον καθένα στο να συνεισφέρει». Μπορείτε να αναπτύξετε τους κίνδυνους της παροχής εξουσιών και να μας πείτε το πώς μπορούν να τους αποφύγουν οι μάνατζερ;
Drucker: Δεν έχω χρησιμοποιήσει ποτέ τη λέξη «παροχή εξουσιών» και ποτέ δεν θα τη χρησιμοποιήσω. Τη θεωρώ μία ποταπή λέξη. Πάντα μιλούσα για ευθύνη και μόνο για ευθύνη. Μόνο εάν υπάρχει ευθύνη, μπορεί να υπάρξει εξουσία, αυτό επίσης είναι το πρώτο μάθημα της πολιτικής επιστήμης. Εάν μία οργάνωση βασίζεται στη δύναμη, δεν έχει καμία διαφορά εάν η δύναμη βρίσκεται στην κορυφή ή στη βάση. Πρόκειται για έναν εξευτελισμό και μία προσβολή, και έτσι θα μιλώ μόνο για ευθύνη. Κάποιος πρέπει να ωθεί την ευθύνη όσο το δυνατό μακρύτερα. Αυτό οδηγεί στην εξουσία.
Και έτσι απαιτώ –δεν λέω ότι συστήνω—απαιτώ από κάθε οργάνωση στην οποία έχω κάτι να πω, οι μάνατζερ να αρχίσουν υποβάλλοντας αυτά τα ερωτήματα: Αυτός ο θεσμός μπορεί να σας θεωρήσει υπόλογο για ποια συμβολή; Για ποια αποτελέσματα πρέπει να είστε υπεύθυνος; Και ύστερα να ρωτήσουν: «Τι είδους εξουσία χρειάζεστε λοιπόν;» Αυτός είναι ο δρόμος για την ανοικοδόμηση ενός αποδοτικού θεσμού.
Τα μοντέλα είναι άφθονα. Είναι το μοντέλο που χρησιμοποίησε η Καθολική Εκκλησία για να αναδιαρθρωθεί τον 13ο αιώνα όταν παρέπαιε. Είναι το μοντέλο στο οποίο βασίζεται και λειτουργεί η Marine Corps των ΗΠΑ και το μοντέλο στο οποίο βασίστηκε το αμερικανικό σύνταγμα. Είναι το μοντέλο για κάθε εταιρεία που ξέρω να διοικείται καλά. Το μόνο που εύχομαι είναι να υπήρχαν περισσότερες.
Δεν υπάρχουν σχόλια:
Δημοσίευση σχολίου